Agile – waarom doen we ‘dat’ ook alweer?

Het introduceren van Agile werkvormen is de laatste decennia sterk opgekomen om oplossingen te bieden aan de problemen die zijn ontstaan door een steeds complexere en zich snel veranderende wereld. Zowel binnen als buiten de organisatie. Het is gebleken dat hiërarchische en gefaseerde ontwerpaanpakken steeds slechter presteerden. Zeker in ICT programma’s en projecten waarin sprake is van het ontwikkelen van complexe producten binnen complexe processen.

Het invoeren van Agile werkvormen moet uiteraard een heldere en logische aanleiding hebben voor de medewerkers. De behoefte aan Een aanleiding bestaat veelal uit een of meer complexe problemen en daarvan kunnen de medewerkers het beste een lijst opstellen. In samenwerking met het management kan dan tot een prioriteitstelling worden gekomen. Om de opsomming van problemen en kansen vooral bij de medewerkers te laten, geeft hen de kans hun eigen inbreng daarin te hebben. Te vaak zie ik dat het management wel ‘even’ de problemen definieert die vervolgens niet voldoende door de medewerkers worden herkent. Zij ‘kunnen’ dan geen eigenaarschap nemen om tot een oplossing te komen.Image result for why

Er ontstaat vaak een situatie waarin het management aan het trekken en sleuren is om de boel in beweging te krijgen: requirements niet voldoende helder, langdurige ontwikkeltrajecten zonder concrete uitkomst, uitloop en budgetoverschrijdingen. Om daarin slimmer te acteren kan het management beter gebruik maken van haar eigen medewerkers en daadwerkelijk ‘human resource management’ te bedrijven!

Het geven van ruimte door het management aan de eigen medewerkers is een cruciaal element in ‘respect for people’ en ‘continuous learning’. Twee elementen die aan de basis staan om tot structureel verbeteren te komen vanuit het Agile gedachtengoed en die ik in mijn vorige blog “De basis van elke organisatie: Medewerkers :-)!” heb aangehaald. Dat vraagt een andere vorm van leiderschap dan waar het management regulier op wordt geselecteerd. Het vraagt dus ook andere kwaliteiten van een leider c.q. de leider als “Servant Leader”.

In plaats van voorop te gaan lopen als management, wordt juist gevraagd om ‘erachter’ te gaan lopen als een ‘servant leader’. In onderstaande afbeelding is linksboven bij het “SAFe House of Lean” het “Leadership” als onderliggende factor opgenomen. En dat is voor veel managers een ‘contradictio in terminis’: want juist de manager weet toch ‘hoe het allemaal in elkaar zit’ en ‘leads the way’? Helaas blijkt die inpak in de praktijk van complexe vraagstukken (zoals automatisering) slecht te werken.

Het acteren als “Servant Leader” sluit goed aan op het Agile Manifesto (zie rechtsboven in bovenstaande afbeelding), omdat het daarbij primair gaat om het faciliteren van mensen en teams om tot een succesvolle interactie met elkaar te komen. Die interactie wordt leiden als het gaat om oplossingen verder uit te werken en succesvol te implementeren. Die interactie wordt ondersteund door processen en tools die uiteraard ook heel belangrijk zijn, maar de interactie zelf is de belangrijkste sleutel tot succes.

Maar naast een verandering bij management vraagt het ook om een verandering bij de medewerkers. Zij mogen hun eigen werk organiseren en steeds verder verbeteren in afstemming met het management uiteraard. Het is niet simpelweg vrijheid/blijheid voor de medewerker en er moet een situatie van wederzijds respect bestaan tussen hen en het management.

Het betekent voor het management het ‘loslaten’ van diverse ‘management controle mechanismen’ zoals vaststellen  van start/stoptijden van het werk, rapportage over voortgang en het opleggen van verbeteringen. En daarbij is coaching van de manager hoe die omslag te maken, vaak essentieel om tot succesvolle resultaten te komen.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *